配资实力股票配资平台这才是CIO角色正确打开方式

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CIO这一职能角色已经拥有四十多年历史，期间经过多轮转变才成为如今的形态。

互联网的发展、数字化转型的冲击、云迁移风潮再加上远程与混合劳动力模式的普及，再次给企业高管层、特别是CIO们提出了新的挑战。这就要求CIO们重新定义团队概念，保证一切都能与新兴技术的发展变化趋势及业务优先事项保持统一。

在新冠疫情期间，我们看到无数企业(其中相当一部分由于IT预算不足而长期依赖于陈旧技术)开始迅速在技术部署上投入资金，希望应对前所未有的工作环境带来的实际挑战。然而，这些投资往往由各个部门直接进行，缺乏中央IT团队的监督与控制。如今，员工使用的日常技术中往往有相当一部分根本没有进入过IT管理团队的视野。

一旦技术决策和投资发生在CIO的控制范畴之外，就会改变CIO、IT乃至广泛业务团队之间的基本关系。

从历史上看，CIO的角色更偏重于发现、实施并维护业务IT系统，并留出一部分预算来探索并推进组织内创新。进入2000年及2010年，CIO们又迎来新的历史使命——引领数字化转型与云迁移之旅。

今天的CIO则需要充当组织内各个部门的顾问兼合作伙伴，广泛观察并理解业务需求，并保证以同时适用于个人及整体业务目标的方式满足这些需求。但这种分布式结构本身又会带来新的挑战，例如：对于自己根本没有发现的软件，IT部门要如何应对其中的安全漏洞?

众多IT管理者告诉我们，影子IT与业务主导IT之间的界线正变得越来越模糊，也迫使他们在风险与灵活性之间做出权衡。IT部门的职责不再单纯是满足业务需求，同时还要保障合规性与安全性。于是，到底是该提供建议、还是强力介入施以治理，就成了一个两难问题。

如今，业务的收入和增长更多依赖于技术，因此IT经理及领导者比以往任何时候都更依赖于战略顾问的支持。另外，云、SaaS及混合工作的突出地位，也要求IT领导者和经理掌握不同于以往的技能，借此处理更多复杂问题。例如，现在他们需要利用分析技术帮助企业做出可靠的数据驱动型决策。

在受到监管的医疗保健及金融服务等行业，IT部门必须保留更多控制权，遵循行业中为了降低风险而出台的严苛指导方针与限制。这就意味着组织所能承受的风险空间更小。对大多数企业而言，CIO角色都可以灵活发展并成为其他部门的合作伙伴。

要真正扮演好新时代下的CIO角色，我们不妨从以下五个步骤出发、逐步探索顾问转型之路：

探索可能性的先锋——不同于以往扮演对立性的“恶人”角色或者单纯的监控职能，如今的CIO应当成为探索可能性的先锋。新时代的CIO可以与组织内各个部门开展合作、消除技术障碍，并利用自身专业知识帮助其他员工提前解决问题。

优化团队，帮助他们从数据与分析洞见中受益——数据洞见能够指导并推进业务战略，因此可以为组织内的一切团队提供收益。引入数据治理与企业数据战略后，我们就能将众多数据源统一起来并解决质量问题。因此，请确保始终关注可量化的收益——例如确保核心利益相关方以符合承诺的方式获取有形收益，而后通过量化宣传推广这种收益获取途径。

帮助他人了解技术产业——要想推进更宏大的技术图景，我们必须透彻理解现有技术堆栈的效率并做出优化。无论是从成本管理、优化还是信息安全的角度，我们都应定期审视自己的资产并关注其发展演进，而后做出优化调整。只有我们自己做到心中有数，才能以报告等形式帮助其他业务部门快速了解如何将技术投入转化为收益。

集成工程——要对合同及组织关键任务中涉及的技术方案建立起透彻理解，首先需要以安全方式将组织内外的技术供应商与服务商整合起来。IT团队在合同与供应商关系管理方面一般经验丰富，所以也应该在技术技能之外充分发挥自己的这部分专业知识。

管理云应用——理解并管理组织内云应用(包括IaaS与SaaS)情况的能力，同样是成功实现数字化转型的关键。云服务的应用已经全面起飞，但组织仍然需要在合规性与安全性等方面仰仗于经验丰富的IT部门。

新冠疫情的突然爆发无疑带来了新的复杂性与优先事项判断，但随着技术的发展，CIO们的职能角色已然经历过无数次转变。而这一年多的数字化转型趋势以惊人的速度与规模创造出新的机遇，让技术成为业务体系中不可或缺的组成部分，同时也将IT专家的角色从看守者转化为以技术为手段在组织内协助发展业务的推动者。IT部门也将由此摆脱传统意义上的成本中心身份，成长为广受认可的增收中坚力量。

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